Atelier PMI du 04 avril 2017

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Le PMI ( Project Management Institute, région Grand Est) a organisé le 04/04/17 un atelier sur le thème :

Le chef de projet : expert ou manager ?

Une dizaine de personnes ont participé à cet atelier, très animé, et qui s’est terminé à une heure tardive, preuve de l’intérêt des participants pour le sujet !

Après une courte introduction, les animateurs (Richard Barido et Mohamed Boufars) ont proposé aux participants de réfléchir en sous-groupes sur un des 2 scénarios suivants :

  • Un expert métier (logistique, informatique,….) est nommé chef de projet sur un projet relatif à son métier
  • Un manager d’équipe est nommé chef de projet sur un projet concernant un ou plusieurs métiers dans lesquels le manager n’a pas d’expertise

Chaque groupe devait identifier les forces et les faiblesses du chef de projet type, les difficultés qu’il est susceptible de rencontrer et la manière dont il peut les résoudre. Chaque groupe devait ensuite présenter ses conclusions aux autres participants.

En guise d’introduction:

Introduction à l'atelier PMI

Et pendant le debriefing….

Debriefing de l'atelier PMI

 

Il est difficile de résumer en quelques phrases le contenu des échanges, mais on peut néanmoins dégager quelques lignes directrices.

L’expertise métier peut être un bon tremplin pour la gestion de projet dans le métier concerné, à condition que l’expert endosse réellement la casquette du chef de projet et ne se cantonne pas dans son expertise. Ce qui veut dire s’ouvrir à la méthodologie de gestion de projet et faire valoir ses « soft skills » (capacité à communiquer, à fédérer,…). Certains experts ne parviendront pas à franchir cette étape et devront être repositionnés dans d’autres fonctions. Cette ouverture sera d’autant plus importante que le chef de projet sera confronté à un projet transverse faisant appel à plusieurs métiers distincts.

A l’inverse, un manager sans expertise métier peut avoir du mal à s’imposer dans un environnement très technique, où il sera confronté à des experts, à la fois dans son équipe, mais aussi parfois chez ses clients. Dans tous les cas, un minimum de connaissances métier semble requis, car il est indispensable de pouvoir « challenger » les propositions des experts, aussi bien dans l’équipe que chez le client. Mais ce minimum de connaissances peut être obtenu de différentes manières :

  • Par la formation du chef de projet
  • Par l’écoute et l’intérêt porté au discours des experts, ce qui permettra au passage de valoriser ces derniers
  • Par la présence au sein du projet d’un référent « métier » qui accompagnera le chef de projet
  • Par le « benchmarking » (comparaison avec d’autres projets du même type)
  • Par la sous-traitance d’une partie du projet à un sous-chef de projet expert dans le domaine concerné

Si le chef de projet peut s’appuyer sur une certaine expertise métier pour faciliter son travail, il ne doit pas céder à la tentation de se substituer aux experts de son équipe et de prendre les décisions sans les impliquer. Cela conduirait en effet d’une part à démotiver l’équipe, d’autre part à détourner l’énergie du chef de projet sur des tâches qui ne sont pas de son ressort. Face à des conflits d’experts, le chef de projet doit se positionner en médiateur, et non pas chercher à imposer une solution même s’il a l’expertise suffisante pour le faire.

Le chef de projet est avant tout un fédérateur et un facilitateur. Son principal rôle est de garder la vision globale du projet, et de faire en permanence le lien entre les contraintes techniques d’une part, et d’autre part les enjeux du projet pour l‘entreprise ainsi que les attentes des parties prenantes (clients, direction générale, utilisateurs,….). C’est en s’appuyant sur ce rôle et sur la méthodologie de gestion de projet qu’il parviendra au mieux à asseoir sa crédibilité. De ce point de vue la rédaction d’une charte de projet est une étape essentielle, car elle permet précisément de récapituler les enjeux du projet et de positionner le chef de projet dans son rôle.

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